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Falta de liquidez crónica en un negocio consolidado.

Muchas empresas tienen una falta de liquidez crónica, incluso con el negocio ya consolidado. Recuerde por qué se produce esta situación y vea algunas medidas que pueden tomarse para evitarla.

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EL ORIGEN DEL PROBLEMA

Inversión inicial

Activo no corriente. En muchos casos la falta de liquidez procede de una financiación insuficiente al iniciar la actividad. Así, es habitual que el capital aportado más los préstamos solicitados al principio se ajusten a la suma de las inversiones en activo no corriente (maquinaria, instalaciones, ordenadores...), sin tener en cuenta que también hay una parte del activo corriente (en concreto, parte de las existencias y de las cuentas a cobrar) que acaba siendo una inversión permanente.

Ejemplo. Según las previsiones, el primer año de actividad una empresa facturará 1.000.000 de euros, con unas compras (iguales a los consumos) de 600.000. Los plazos de cobro y pago serán de 30 días, y se pretende mantener un stock medio que permita atender pedidos durante 20 días (que es el plazo que tardan los proveedores en servir el género). Vea, con estos datos, qué saldos acabarán siendo permanentes:

Saldos permanentes en el balance

ConceptoEuros
Saldo medio de existencias (1)32.877
Saldo medio de clientes (2)99.453
Subtotal132.330
Menos: saldo medio de proveedores (3)-59.671
Total necesidades permanentes72.659

1. Compras / 365 x 20 días de promedio en almacén.

2. Ventas + 21% de IVA / 365 x 30 días plazo promedio de cobro.

3. Compras + 21% de IVA / 365 x 30 días plazo promedio de pago (el saldo de proveedores es una financiación gratuita, por lo que permite reducir las necesidades permanentes).

La empresa en cuestión, por tanto, debería haber financiado estos 72.659 euros con fondos propios o préstamos a largo plazo, con lo que hubiera conseguido un fondo de maniobra positivo desde el principio.

También es conveniente financiar a largo plazo los gastos corrientes generados antes de empezar a cobrar las primeras ventas (nóminas, alquileres, suministros), en la parte que exceda de la tesorería que se genere el primer año.

El problema perdura

Pasa el tiempo. En teoría, esta falta de liquidez inicial se va solucionando con el tiempo (en una operativa con beneficios, se irán generando recursos que “corregirán” el desfase inicial). Pero muchas veces el problema perdura:

  • El saldo de existencias aumenta más que proporcionalmente respecto al aumento de actividad (algunas mercancías quedan obsoletas, se decide aumentar el stock medio porque en alguna ocasión no se pudo atender un pedido...).
  • El saldo de clientes también aumenta más que proporcionalmente. Por ejemplo: no se reacciona a tiempo ante un impagado no recuperable y éste se financia a través de la póliza de crédito, de forma que cuando llega el vencimiento de ésta no se consigue dejarla a cero.

Control continuado. Por tanto, conviene hacer controles periódicos que confirmen que el fondo de maniobra de la empresa es positivo (es decir, que los activos corrientes que acaban siendo permanentes también están financiados con recursos a largo plazo). Una reacción inmediata ante posibles desviaciones evitará males mayores.

Si parte de las existencias quedan obsoletas, lo mejor es venderlas cuanto antes (aunque sea a precio de saldo) o darlas de baja. Aunque la pérdida aflorará de inmediato, el paso del tiempo aún supone más coste (mayor deterioro, costes logísticos de espacio y manipulación...).

Ante los primeros indicios de que un impagado no se va a recuperar, conviene reponer el saldo de la cuenta de crédito en la que el impagado ha quedado cargado, para evitar problemas a la hora de renovarla.

SOLUCIONES

Medidas. En cualquier caso, pueden tomarse medidas para mejorar la liquidez de la empresa y corregir situaciones crónicas derivadas de una financiación insuficiente, o de no haber reaccionado a tiempo ante posibles incidencias.

Solución inmediata

Refinanciación y carencia. Si la falta de liquidez se está convirtiendo en estructural, plantee una aportación de capital de los socios, o un préstamo que permita pasar parte de la deuda de corto a largo plazo (negocie, incluso, un plazo inicial de carencia donde sólo pague intereses). Presente los números con claridad, explicando al banco la insuficiencia de financiación inicial, o una desviación por no haber actuado con celeridad ante un impagado o un imprevisto.

Financiar a más de un año un problema de liquidez no tiene por qué despertar suspicacias en el banco. De hecho, el propio ICO prevé una línea de préstamos de hasta cuatro años para financiar liquidez, con posibilidad, incluso, de un año de carencia (http://www.ico.es, línea “ICO Empresas y Emprendedores 2016”).

Control de plazos

Clientes. En cualquier caso, vaya tomando medidas correctoras. En primer lugar, controle sus plazos de cobro. Es posible que el plazo real de cobro sea superior al previsto (porque, por ejemplo, le envían un cheque y entre la recepción, la contabilización y el ingreso acaban pasando unos días más):

  • Verifique su operativa administrativa en materia de cheques. Priorice los cobros por transferencia o mediante domiciliación.
  • Si los plazos de cobro son de 60 días, por ejemplo, intente negociar un plazo de “30 días fin de mes” (es decir, que le paguen las facturas emitidas durante el mes de abril el 31 de mayo). Reducirá el plazo en un promedio de 15 días.

Recuerde que la ley de lucha contra la morosidad establece unos pagos de pago de 30 días, ampliable a 60 por acuerdo entre las partes. Utilice la existencia de esta ley como argumento a su favor con aquellos clientes que le paguen en un plazo excesivamente largo.

Proveedores. En el caso de proveedores, actúe en sentido contrario. Si su empresa paga a 30 días, por ejemplo, sugiera que ha unificado las fechas de pago y que a partir de ahora pagará a “30 días fin de mes” (de forma que las facturas recibidas el mes de abril se pagarán el 31 de mayo). Conseguirá ampliar el plazo de pago hasta los 45 días.

Existencias. Actúe también sobre las existencias. De este modo, si en su almacén tiene mercancías para servir los pedidos de los próximos 20 días y usted sabe que un proveedor le puede servir un pedido en 10 días, tendrá un buen margen para reducir su stock promedio.

Falta de liquidez
Falta de liquidez
Si en su almacén tiene mercancías para servir los pedidos de los próximos 20 días y usted sabe que un proveedor le puede servir un pedido en 10 días, tendrá un buen margen para reducir su stock promedio.

Ejemplo

Datos. La empresa del ejemplo anterior ya se ha consolidado y, tras unos años de actividad, sus ventas son de 3.000.000 de euros al año, siendo su coste de ventas de 1.800.000.Noobstante, los plazos de cobro y pago y los saldos de existencias se han descontrolado. Vea el impacto positivo si mejora estas partidas:

  • Clientes. Consigue que el plazo medio de cobro se reduzca de 50 a 43 días.
  • Proveedores. Algunos proveedores aceptan las nuevas condiciones y usted consigue que el plazo de pago aumente de 30 a 35 días.
  • Existencias. Asimismo, consigue reducir el tiempo de permanencia de las existencias en el almacén (de 20 a 16 días).

Para saber los días que las existencias están en el almacén, divida los consumos del ejercicio (compras +/- variación de existencias) entre el saldo medio de existencias. Divida 365 entre el resultado obtenido en la operación anterior y obtendrá los días de promedio que las existencias están en su almacén.

Saldos permanentes en el balance

ConceptoAntesDespués
Saldo medio de existencias98.63078.904
Saldo medio de clientes (1)497.260427.643
Subtotal595.890506.547
Menos: saldo medio de proveedores-179.014-208.849
Total necesidades permanentes416.876297.698
Diferencia-119.178

1. Los saldos de clientes y proveedores incluyen el 21% de IVA.

Ahorro financiero. Fíjese que, con pocos días de mejora, las necesidades de financiación de la empresa se han reducido en una suma considerable. Si el coste de financiación es del 6%, porejemplo, esta reducción supone un ahorro financiero anual nada despreciable: 7.151 euros.

En conclusión: evite problemas de liquidez financiando a largo plazo los activos corrientes que acaban siendo permanentes. Reduzca costes financieros actuando sobre los plazos de cobro y pago, así como sobre la rotación de existencias.

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