¿Cómo implantar un sistema de retribución variable?
Si una empresa quiere implantar un sistema de retribución variable, ¿qué debe tener en cuenta para no tener problemas con sus trabajadores? ¿Qué alternativas se pueden establecer para fijar los objetivos a cumplir?
Redactado por Apuntes&Consejos
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Ventajas de la retribución variable
Algunas empresas se plantean introducir un sistema de retribución variable para motivar a sus trabajadores y, a la vez, contener sus costes salariales cuando no atraviesen un buen momento. No obstante, conviene diseñar y aplicar el plan de forma correcta, para evitar que la retribución variable pueda ser exigida incluso con un empeoramiento de los resultados.
Diseño del plan
Implantación
La retribución variable puede pactarse de forma unilateral con un trabajador (firmando un anexo al contrato de trabajo) o de forma colectiva con los representantes de los trabajadores (firmando un acuerdo de empresa). Si el pacto es colectivo, puede aprovechar para obtener alguna contraprestación. Por ejemplo:
Algunas empresas complementan la prestación por IT sin que su convenio las obligue a ello. Pues bien, es válido pactar la supresión de dicho beneficio a cambio de implantar la retribución variable.
Otras computan como tiempo trabajado, sin que el convenio lo prevea, el tiempo destinado a acudir al médico. En tal caso, pueden aprovechar para eliminar esta condición.
Modificación
Una vez implantado el plan de retribución variable, la empresa sólo podrá suprimirlo a través de una modificación sustancial de condiciones de trabajo [ET, art. 41], salvo si el pago se ha limitado en el tiempo (en los términos que se indican más adelante).
Si lo que se pretende es cambiar parte de la retribución fija por variable y no hay acuerdo con los trabajadores, la empresa deberá tramitar una modificación sustancial de condiciones de trabajo y acreditar que existen causas económicas, técnicas, organizativas o de producción que lo justifican [ET, art. 41] .
Redacción
El pago del variable va ligado al cumplimiento de unos objetivos. Pero una mala redacción del pacto puede hacer que la empresa acabe pagando sin estar de acuerdo con ello. Por ejemplo:
Si un empleado dimite durante el período de devengo del bonus y el pacto no establece lo contrario, tendrá derecho a cobrar la parte proporcional devengada hasta la fecha de su baja. Es decir, no es válido que la empresa se niegue al pago alegando que no se han cumplido los objetivos anuales [TS 05-05-2009] .
Si en el pacto se fija como único objetivo el resultado de la empresa, tampoco es válido reducir la cuantía del bonus de los empleados que hayan estado de baja si no se ha dicho nada al respecto [TS 05-10-2010] .
Ante la falta de claridad, estas cláusulas se deben interpretar en contra de quien las incluye en el contrato: la empresa [CC, art. 1.288; TS 09-07-2013] .
Por tanto, conviene indicar expresamente que el devengo del variable se condiciona a la permanencia del trabajador en la empresa hasta el último día del año (de modo que la empresa se ahorra el pago proporcional si un empleado dimite), y que su cuantía se prorrateará en proporción al tiempo efectivamente trabajado (de modo que se reduce el bonus de los empleados en IT).
Si la empresa despide al trabajador y el cese se declara improcedente, deberá pagarle el bonus devengado, incluso aunque su pago se haya condicionado a la permanencia durante todo el año [TS 15-02-2006] . En este caso la cláusula sería nula, ya que el pago queda al arbitrio de una de las partes (es la empresa la que decide despedir al trabajador sin que haya causas).
Asimismo, si una empleada no trabaja todo el año por el disfrute de la maternidad, el descuento se considera discriminatorio [TS 27-05-2015] .
Limitación en el tiempo
También es recomendable limitar la duración del plan de retribución variable, para evitar que se consolide como condición más beneficiosa[AN 24-09-2009] . Por ejemplo, es válida una cláusula que limite a un año la duración del plan, de modo que, una vez concluido dicho período, la empresa deje de estar obligada (salvo que decida renovarlo expresamente otro año más y así sucesivamente).
Objetivos
Ejemplos.
El plan de retribución variable debe indicar cuáles son los objetivos a cumplir a efectos de cobrar el bonus. Por ejemplo:
Ejemplo 1. El pago puede ligarse a un resultado individual del trabajador: unidades producidas, ventas cerradas, clientes captados...
Ejemplo 2 . Otra opción es fijar un determinado resultado de la empresa: mejorar las cifras del año anterior, alcanzar un beneficio...
Ejemplo 3. Hay empresas que fomentan determinadas aptitudes y/o actitudes del trabajador a cambio de una compensación: un aumento de su formación, una mejora de sus habilidades, el conocimiento de un idioma...
Ejemplo 4. Algunas multinacionales, para incentivar la fidelidad de sus empleados, les ofrecen “stock options”, es decir, la opción de comprar acciones de la empresa en una fecha y a un precio determinados.
Si se fija como objetivo un resultado de la empresa (ejemplo 2), en ese resultado no se deben incluir ingresos extraordinarios obtenidos por la venta de bienes patrimoniales [TSJ Cataluña 19-10-2009] .
Errores comunes
No fijar los objetivos
Concreción. Una vez diseñado el plan, la empresa debe concretar los objetivos del período de devengo y debe comunicarlos a los trabajadores. Si no lo hace, los afectados tendrán derecho a cobrar igualmente el variable TS 14-11-2007] :
Si los empleados no conocen los objetivos, el pacto de incentivos queda sujeto a la exclusiva voluntad de la empresa. Es decir, la empresa está impidiendo a los trabajadores que cumplan con las condiciones que les darían derecho a devengar el salario variable.
Si una cláusula no es clara o no se desarrolla correctamente, su interpretación no puede favorecer a la parte que ha propiciado esa falta de claridad.
Si el objetivo es global (en función de los resultados de la empresa), para acreditar que se comunica a la plantilla la empresa puede reunirse con los representantes de los trabajadores y levantar acta de la reunión. Si el objetivo es individual (según el rendimiento de un trabajador), bastará con comunicarle por escrito sus objetivos y recabar su firma en el documento.
Exija los resultados
Por inercia. Asimismo, algunas empresas no exigen el cumplimiento de los objetivos y abonan cada año el variable sin más. Pues bien:
Esa “descausalización” de la retribución variable hace que se acabe convirtiendo en una parte más del salario fijo [TSJ País Vasco 07-04-2009] . En ese caso, no es válido que de un año para otro la empresa deje de abonarla alegando que no se han cumplido los objetivos.
Cuando acabe el período de devengo de los objetivos, la empresa debe medir si se han alcanzado. En caso negativo, evite abonar el variable.
Si se abona sin haberse cumplido los objetivos se estará produciendo también esa “descausalización”.
Cambio de condiciones sustanciales
Una vez implantado un plan de retribución variable, si la empresa quiere modificar sus condiciones y el cambio es de entidad, deberá tramitar una modificación sustancial de condiciones [ET, art. 41] . Ello, aunque el propio plan indique que la empresa se reserva su derecho a efectuar cambios de forma unilateral [TS 23-01-2014] . De este modo, el cambio es de entidad si se modifica el tipo de objetivos a cumplir y ello dificulta su consecución, o si se minora la cuantía a cobrar.
El pacto de retribución variable debe indicar de forma clara sus condiciones ; por ejemplo, si su cuantía se prorrateará en función del tiempo trabajado. Asimismo, los empleados deben conocer los objetivos a alcanzar.