Acceso de familiares a cargos directivos
En muchas empresas, los conflictos se inician por el acceso de familiares a cargos directivos; o, al revés, porque los socios que no trabajan en ellas se sienten excluidos de la toma de decisiones. Vea cómo abordar estas cuestiones.
Redactado por Apuntes&Consejos
Procesando solicitud...
CASO 1. INCORPORACIÓN DE FAMILIARES
Que lo regule el protocolo
Hijos, sobrinos, primos... En las empresas familiares, es habitual que los hijos de los socios se incorporen al día a día del negocio cuando tienen edad para ello. Pero esto puede generar tensiones (si no tienen la formación necesaria, o porque los demás trabajadores se sienten “incómodos”, o porque se incorporan los hijos de unos socios y no lo hacen los de otros...). Pues bien, estos problemas pueden minimizarse si el protocolo familiar regula los requisitos necesarios para que los familiares ocupen un puesto de trabajo en la empresa.
Protocolo. Recuerde que un protocolo familiar es un documento firmado por todos los socios familiares (por ejemplo, cuatro hermanos que ostentan cada uno el 25% de la sociedad) en el que se regulan cuestiones como quién dirigirá la empresa, si se pueden transmitir las acciones a personas que no sean de la familia (cuñados o cónyuges, por ejemplo)... Asimismo, también suele regular la contratación de familiares.
Una vez firmado (lo mejor es hacerlo en escritura notarial), el protocolo será obligatorio; y los socios firmantes podrán exigir su cumplimiento incluso ante los tribunales. El propio protocolo puede fijar penalizaciones económicas en caso de incumplimiento.
Requisitos. No existe un modelo estándar de protocolo, de forma que se pueden establecer las condiciones que más se ajusten a las características de cada empresa. Vea los requisitos que suelen exigirse habitualmente para que algún familiar acceda a un puesto de trabajo en el negocio.
Condiciones de acceso
Formación y experiencia. El protocolo puede recoger diferentes niveles o categorías de puestos de trabajo (por ejemplo, según los grupos profesionales que establezca el convenio colectivo aplicable), y fijar los requisitos que debe cumplir el familiar que pretenda ocuparlos (edad mínima, formación y experiencia previas necesarias...).
Para cargos de responsabilidad, es habitual exigir que la experiencia se haya adquirido en otras empresas.
Salario. También se suele establecer que la retribución se fije en condiciones de mercado y que sea acorde con la dedicación y responsabilidad que exige el puesto. Eneste sentido, es habitual pactar que la dedicación sea en exclusiva y a jornada completa (para evitar que algún familiar pueda tomarse el trabajo como una “distracción”).
Límites. También se puede establecer que los trabajadores familiares no superen un determinado porcentaje del total de la plantilla; o que algunos familiares (como, por ejemplo, los cónyuges u otros familiares políticos de los socios) no puedan trabajar en la empresa (o que no puedan acceder a cargos directivos, por ejemplo).
Es importante que haya un equilibrio entre las diferentes ramas familiares que controlan la empresa. A estos efectos, conviene pactar que la presencia de trabajadores familiares de cada rama sea paritaria o, como mucho, proporcional a la participación de cada una de ellas en el capital social.
Aprobación. Por último, el protocolo debe dejar claro cómo se aceptarán las solicitudes de incorporación a la empresa (por ejemplo, que serán aprobadas por un Consejo de Familia integrado por los socios familiares).
CASO 2. SOCIOS QUE NO TRABAJAN EN LA EMPRESA
Otros intereses. En otros casos la situación es la inversa a la comentada hasta ahora. Por ejemplo: cuando la segunda o ulterior generación pasa a ostentar el capital de la empresa, es habitual que alguno de los nuevos socios tenga intereses profesionales distintos y que su objetivo no sea trabajar en el negocio, sino estar informado de su marcha y recibir los dividendos correspondientes. En este supuesto es recomendable que el protocolo familiar les reconozca algunos derechos.
Retribución
Dividendos. La participación de los socios no trabajadores en los beneficios del negocio suele generar conflictos. Aunque éstos pueden evitarse repartiendo cada año una parte de los beneficios, este reparto también puede dar problemas:
-Quizá los socios que trabajan en la empresa no estén interesados en el reparto (bien porque la empresa necesita fondos para financiarse, bien porque ellos ya cobran un buen sueldo y no necesitan rentas adicionales).
-Los socios que no trabajan en la empresa, en cambio, quieren asegurarse de que el reparto se realizará cada año incluso en contra de la voluntad de la mayoría.
Conjugados. Pues bien, una forma de conjugar estos intereses contrapuestos es la de convertir las acciones o participaciones de los socios que no trabajan en la empresa en acciones o participaciones privilegiadas. En este caso, el privilegio consistirá en asegurarles un dividendo mínimo anual (por ejemplo, el que obtendrían si se repartiese el 10% de los beneficios operativos del ejercicio):
Dicho dividendo mínimo no implica necesariamente que estos socios vayan a cobrar más que los demás. Puede fijarse que sea un dividendo a cuenta del que pueda acordarse en el futuro, o incluso a cuenta de su cuota de liquidación, de forma que, cuando se repartan dividendos para todos los socios, los minoritarios ya habrán cobrado una parte, y sólo percibirán la diferencia, ni más ni menos.
Información
Derechos. Otro conflicto habitual se produce porque los socios no trabajadores se sienten “excluidos” de la marcha de la empresa y de la toma de decisiones. Para evitarlo, el protocolo familiar puede regular las siguientes cuestiones:
-Información. Que tendrán un derecho de información más amplio que el que les reconoce la ley. En este sentido, puede pactarse que recibirán información trimestral en lugar de anual (recibiendo cada tres meses el balance y la cuenta de resultados), y que se les informará de cualquier operación que haga la empresa con otros socios o con sus directivos.
-Juntas. Es aconsejable que la sociedad celebre varias juntas al año (y no sólo la junta ordinaria anual para aprobar las cuentas). De esta manera, los socios podrán expresar sus opiniones y estarán informados de la evolución de la empresa y de los proyectos que se vayan a iniciar.
CONSEJO DE FAMILIA
Vigilancia y control
Consultivo. Para garantizar el cumplimiento de estos pactos, el protocolo familiar suele regular el funcionamiento del “Consejo de Familia”. Se trata de un órgano consultivo, sin influencia directa en la gestión del negocio (gestión que compete al órgano de administración y a la junta de socios), y que se crea para fijar las directrices de actuación de la familia y la empresa.
En general, el Consejo de Familia lo forman los “cabezas” de cada rama familiar, y conviene incorporar –o tener nombrada– a una persona externa de plena confianza de todos los familiares miembros, con el fin de que haga de mediador en los posibles conflictos dentro del consejo.
Funciones. Además de velar por el cumplimiento de lo establecido en el protocolo (y, por tanto, por el cumplimiento de los aspectos explicados hasta ahora), el Consejo de Familia suele tener asignadas las siguientes funciones:
- Preservar la propiedad. Se ocupa de la gestión de la compra, por parte de lasociedad o de los socios, de las participaciones que deseen vender los familiares, con el fin de evitar que la empresa deje de pertenecer a la familia en el futuro.
- Acuerdos prematrimoniales. Puede asesorar a la familia en la redacción de acuerdos prematrimoniales para garantizar que las acciones de la empresa no se convertirán en moneda de cambio en caso de divorcio.
- Política de ayudas. También puede establecer ayudas para miembros de la familia que quieran montar su propio negocio, o ayudas a cónyuges sobrevivientes de directivos, por ejemplo.
En conclusión, regule en el protocolo familiar las condiciones necesarias para que un familiar acceda a la empresa como empleado o directivo. Indique que los socios, reunidos en el Consejo de Familia, controlarán el cumplimiento de lo que prevea el protocolo.
Este contenido ha sido obtenido de Directivos Pro